ضرب المثل های مدیریت

 نوشته: هربرت ای. سایمون

هربرت سایمون از جمله دانشمندانی است که به سادگی نمی‌توان او را به یک حوزه‌ی خاص علمی نسبت داد.

او را جامعه شناس، روانشناس، دانشمند علوم اجتماعی، اقتصاددان، متخصص تصمیم گیری، متخصص علوم سیاسی، دانشمند علوم کامپیوتر و از جمله پیش‌تازان سیستم‌های خبره در هوش مصنوعی و نیز نظریه بازی ها می‌دانند

واقعیتی در مورد ضرب‌المثل‌ها که به شدت نقل قول آنها را افزایش می‌دهد این است که آنها تقریباً همیشه در جفت‌های متناقض با هم ظاهر می‌شوند. "قبل از پریدن نگاه کن" - اما "کسی که تردید می‌کند، بازنده است". 

این هم یک راحتی بزرگ و هم یک نقص جدی است - بسته به استفاده‌ای که می‌خواهید از ضرب المثل‌ها بکنید. اگر موضوع منطقی کردن رفتاری باشد که قبلاً رخ داده است یا توجیه عملی که قبلاً در مورد آن تصمیم گرفته شده است، ضرب‌المثل‌ها ایده‌آل هستند. از آنجایی که هرگز برای یافتن کسی که  نقطه نظر شما را اثبات کند - یا دقیقاً نقطه نظر متناقض، در این مورد - ضرر نمی‌کنید، آنها در متقاعدسازی، مناظره سیاسی و همه اشکال بلاغت کمک بزرگی می‌کنند. 

اما وقتی کسی به دنبال استفاده از ضرب‌المثل‌ها به عنوان پایه و اساس یک نظریه علمی باشد، وضعیت کمتر خوشحال کننده است. نه اینکه گزاره‌های بیان شده توسط ضرب المثل‌ها ناکافی باشند. بلکه این است که آنها چیزهای زیادی را ثابت می‌کنند. یک نظریه علمی باید بگوید چه چیزی درست است اما چه چیزی نادرست است. اگر نیوتن به جهانیان اعلام می‌کرد که ذرات ماده یا جاذبه یا دافعه‌ای بر یکدیگر وارد می‌کنند، چیز زیادی به دانش علمی نمی‌افزود. سهم او در نشان دادن این بود که جاذبه‌ای اعمال می‌شود و اعلام قانون دقیقی که بر عملکرد آن حاکم است.

متأسفانه اکثر گزاره‌هایی که امروزه پیکره نظریه اداری را تشکیل می‌دهند، این نقص ضرب‌المثل‌ها را دارند. تقریباً برای هر اصلی می‌توان یک اصل متناقض به همان اندازه قابل قبول و قابل قبول پیدا کرد. اگرچه دو اصل این جفت منجر به توصیه‌های سازمانی کاملاً متضاد می‌شود، اما هیچ چیز در این نظریه وجود ندارد که نشان دهد کدام یک از آنها برای اعمال مناسب است.

هدف این مقاله اثبات این انتقاد فراگیر از نظریه اداری و ارائه پیشنهاداتی - شاید کمتر از آنچه باید ملموس باشند - در مورد چگونگی حل بن‌بست موجود است.

 برخی از اصول اداری پذیرفته شده

از جمله "اصول" رایج‌تری که در ادبیات اداری وجود دارد، اینها هستند:

1. کارایی اداری با تخصصی شدن وظیفه در بین گروه افزایش می‌یابد. 

2. کارایی اداری با تنظیم اعضای گروه در یک سلسله مراتب مشخص از اقتدار افزایش می‌یابد.

3. کارایی اداری با محدود کردن حوزه کنترل در هر نقطه از سلسله مراتب به تعداد کمی افزایش می‌یابد. 

4. کارایی اداری با گروه‌بندی کارگران، برای اهداف کنترل، بر اساس (الف) هدف، (ب) فرآیند، (ج) مشتری، یا (د) مکان افزایش می‌یابد. (این در واقع شرحی از اصل اول است اما شایسته بحث جداگانه است). 

از آنجایی که این اصول نسبتاً ساده و واضح به نظر می‌رسند، به نظر می‌رسد که کاربرد آنها در حل مشکلات عینی سازمان اداری، بدون ابهام باشد و اعتبار آنها به راحتی تحت آزمایش تجربی قرار گیرد. با این حال، به نظر می‌رسد که اینطور نیست. برای نشان دادن اینکه چرا اینطور نیست، هر یک از چهار اصل ذکر شده به نوبت در نظر گرفته می‌شوند.

 تخصص. 

کارایی اداری قرار است با افزایش تخصص افزایش یابد. اما آیا منظور این است که هر گونه افزایش تخصص، کارایی را افزایش می‌دهد؟ اگر چنین است، کدام یک از گزینه‌های زیر کاربرد صحیح اصل در یک مورد خاص است؟

1. طرحی برای پرستاری باید اجرا شود که بر اساس آن پرستاران به مناطق مختلف اختصاص داده می‌شوند و تمام پرستاری را در آن منطقه انجام می‌دهند، از جمله معاینات مدرسه، بازدید از منازل یا بچه‌های مدرسه، و پرستاری از سل. 

2. یک طرح پرستاری کاربردی باید اجرا شود که بر اساس آن پرستاران مختلف به معاینات مدرسه،  بازدید از منازل  بچه‌های مدرسه و پرستاری از سل  اختصاص داده می‌شوند. روش فعلی پرستاری عمومی بر اساس منطقه، مانع از توسعه مهارت‌های تخصصی در سه برنامه بسیار متنوع می‌شود. 

هر دوی این تمهیدات اداری، الزام تخصص را برآورده می‌کنند - اولی تخصص بر اساس مکان را فراهم می‌کند. دومی، تخصص بر اساس عملکرد. اصل تخصص هیچ کمکی به انتخاب بین این دو گزینه نمی‌کند. 

به نظر می‌رسد که سادگی اصل تخصص، سادگی فریبنده‌ای است - سادگی‌ای که ابهامات اساسی را پنهان می‌کند. زیرا "تخصص" شرط لازم برای مدیریت کارآمد نیست. این یک ویژگی اجتناب ناپذیر همه تلاش‌های گروهی است، هر چقدر که این تلاش کارآمد یا ناکارآمد باشد. تخصص  تنها به این معنی است که افراد مختلف کارهای مختلفی انجام می‌دهند - و از آنجایی که از نظر فیزیکی انجام یک کار در یک مکان و در یک زمان برای دو نفر غیرممکن است، بنابراین دو نفر همیشه کارهای متفاوتی انجام می‌دهند. 

بنابراین، مشکل واقعی مدیریت، "تخصص" نیست، بلکه تخصص در آن روش خاص و در امتداد آن خطوط خاص است که منجر به کارایی اداری می‌شود. اما با بازنویسی این «اصل» مدیریت، ابهام اساسی آن به طور واضح آشکار شد: «کارایی اداری با تخصصی شدن وظیفه در بین گروه در جهتی افزایش می‌یابد که منجر به کارایی بیشتر شود». 

بحث بیشتر در مورد انتخاب بین مبانی رقابتی تخصص پس از بررسی دو اصل دیگر مدیریت انجام خواهد شد.

 وحدت فرماندهی.

 فرض بر این است که کارایی اداری با تنظیم اعضای سازمان در یک سلسله مراتب مشخص از اقتدار به منظور حفظ "وحدت فرماندهی" افزایش می‌یابد. 

تجزیه و تحلیل این «اصل» مستلزم درک روشنی از معنای اصطلاح «اقتدار» است. می‌توان گفت که یک زیردست هر زمان که اجازه دهد رفتارش توسط تصمیمی که توسط دیگری گرفته شده است هدایت شود، صرف نظر از قضاوت خودش در مورد شایستگی‌های آن تصمیم، اقتدار را می‌پذیرد.

از یک نظر، اصل وحدت فرماندهی، مانند اصل تخصص، قابل نقض نیست. زیرا اطاعت انسان از دو دستور متناقض از نظر فیزیکی غیرممکن است - این همان معنای «دستورات متناقض» است. احتمالاً اگر وحدت فرماندهی یک اصل مدیریت باشد، باید چیزی بیش از این عدم امکان فیزیکی را اثبات کند. شاید این را تأیید کند: نامطلوب است که عضوی از یک سازمان را در موقعیتی قرار دهیم که از بیش از یک مافوق دستور بگیرد. این آشکارا معنایی است که گولیک  زمانی که می‌گوید به این اصل می‌دهد،

اهمیت این اصل در فرآیند هماهنگی و سازماندهی را نباید از نظر دور داشت. در ساختار هماهنگی، اغلب وسوسه انگیز است که بیش از یک رئیس برای مردی تعیین شود که کاری را انجام می‌دهد که بیش از یک رابطه دارد. حتی فیلسوف بزرگی در مدیریت مانند تیلور، در ایجاد سرکارگران جداگانه برای مقابله با ماشین آلات، مواد، سرعت و غیره، که هر کدام قدرت صدور دستورات مستقیم به کارگر را دارند، دچار این اشتباه شد. پایبندی سفت و سخت به اصل وحدت فرماندهی ممکن است پوچ باشد. با این حال، اینها در مقایسه با قطعیت سردرگمی، ناکارآمدی و عدم مسئولیت پذیری که از نقض این اصل ناشی می‌شود، اهمیت چندانی ندارند. 

مطمئناً اصل وحدت فرماندهی، با این تفسیر، را نمی‌توان به خاطر عدم وضوح یا ابهام مورد انتقاد قرار داد. تعریف اقتدار ارائه شده در بالا باید یک آزمون واضح ارائه دهد که آیا در هر موقعیت عینی، این اصل رعایت می‌شود یا خیر.

عیب واقعی که باید در این اصل یافت این است که با اصل تخصص ناسازگار است. یکی از مهمترین کاربردهایی که اقتدار در سازمان به آن داده می‌شود، ایجاد تخصص در کار تصمیم‌گیری است، به طوری که هر تصمیم در نقطه‌ای از سازمان گرفته می‌شود که در آنجا بتواند به  متخصصانه‌ترین نحو گرفته شود. در نتیجه، استفاده از اقتدار، دستیابی به درجه بالاتری از تخصص در تصمیم‌گیری را نسبت به حالتی که هر کارمند عملیاتی مجبور باشد همه تصمیماتی را که فعالیتش بر اساس آن است، خود  بگیرد، ممکن می‌سازد. 

آتش نشان به صورت فردی تصمیم نمی‌گیرد که از یک شلنگ دو اینچی یا یک کپسول آتش نشانی استفاده کند. این موضوع توسط افسرانش برای او تصمیم گیری می‌شود و تصمیم به صورت یک دستور به او ابلاغ می‌شود. 

با این حال، اگر وحدت فرماندهی، به معنای گولیک، رعایت شود، تصمیمات یک شخص در هر نقطه از سلسله مراتب اداری فقط از طریق یک کانال اقتدار، در معرض نفوذ قرار می‌گیرد. و اگر تصمیمات او از نوعی باشد که نیازمند تخصص در بیش از یک زمینه دانش باشد، باید به خدمات مشاوره‌ای و اطلاعاتی متکی بود تا آن مقدماتی را که در حوزه‌ای قرار می‌گیرند که در روش تخصص سازمان به رسمیت شناخته نشده است، تامین کند. به عنوان مثال، اگر یک حسابدار در یک بخش مدرسه، زیردست یک مربی باشد و اگر وحدت فرماندهی رعایت شود، آنگاه  بخش مالی نمی‌تواند دستورات مستقیمی در مورد جنبه‌های فنی و حسابداری کار خود به او بدهد. به طور مشابه، مدیر خودروها در بخش کارهای عمومی قادر به صدور دستورات مستقیم در مورد مراقبت از تجهیزات موتوری به راننده کامیون آتش نشانی نخواهد بود. 

گولیک، در بیانیه نقل شده در بالا، به وضوح دشواری‌هایی را که در صورت عدم رعایت وحدت فرماندهی با آن مواجه می‌شویم، نشان می‌دهد. اندکی بی‌مسئولیتی و سردرگمی تقریباً به طور قطع به دنبال خواهد داشت. اما شاید این قیمت زیادی برای تخصص فزاینده‌ای که می‌تواند در تصمیم‌گیری‌ها به کار گرفته شود، نباشد. چیزی که برای تصمیم گیری در مورد این موضوع مورد نیاز است، اصلی از مدیریت است که فرد را قادر سازد تا مزایای نسبی دو  اقدام  را بسنجد. اما نه اصل وحدت فرماندهی و نه اصل تخصص در حل و فصل این جنجال مفید نیستند.

 تناقض در ضرب المثل های مدیریت

**دامنه کنترل**. گفته می‌شود که کارایی اداری با محدود کردن تعداد زیردستان هر مدیر به تعداد اندکی -مثلاً شش نفر- افزایش می‌یابد. این ایده که "دامنه کنترل" باید محدود باشد، به عنوان سومین اصل انکارناپذیر مدیریت با اطمینان خاطر مطرح می‌شود. استدلال‌های معمول و قابل‌درک برای محدود کردن دامنه کنترل، آشنا هستند و نیازی به تکرار آن‌ها در اینجا نیست. آنچه به طور کلی به رسمیت شناخته نمی‌شود این است که می‌توان یک ضرب‌المثل متناقض در مورد مدیریت بیان کرد که اگرچه به اندازه اصل دامنه کنترل آشنا نیست، اما می‌توان آن را با استدلال‌هایی به همان اندازه قابل قبول پشتیبانی کرد. این ضرب‌المثل این است: **کارایی اداری با به حداقل رساندن تعداد سطوح سازمانی که یک موضوع باید قبل از اقدام بر روی آن از آن عبور کند، افزایش می‌یابد.**

این ضرب‌المثل اخیر یکی از معیارهای اساسی است که تحلیلگران اداری را در کار ساده‌سازی رویه‌ها راهنمایی می‌کند. با این حال، در بسیاری از موقعیت‌ها، نتایجی که این اصل به دنبال دارد، در تناقض مستقیم با الزامات اصل دامنه کنترل، اصل وحدت فرماندهی و اصل تخصص‌گرایی است. بحث حاضر به اولین مورد از این تعارضات مربوط می‌شود. برای توضیح این مشکل، دو پیشنهاد جایگزین برای سازماندهی یک اداره بهداشت کوچک ارائه می‌شود - یکی بر اساس محدودیت دامنه کنترل و دیگری بر اساس محدودیت تعداد سطوح سازمانی:

1. **ساختار سازمانی فعلی این اداره، به دلیل این واقعیت که هر یازده کارمند اداره مستقیماً به رئیس اداره گزارش می‌دهند و این واقعیت که برخی از کارکنان فاقد آموزش فنی کافی هستند، بار اداری بیش از حدی را بر دوش رئیس اداره قرار می‌دهد. در نتیجه، درمان‌های بالینی بیماری‌های مقاربتی و سایر جزئیات، نیازمند توجه شخصی بیش از حد رئیس اداره است.**

**پیش از این توصیه شده بود که پزشک پیشنهادی مسئول کلینیک‌های بیماری‌های مقاربتی و قفسه سینه و تمام کارهای بهداشت کودک باشد. علاوه بر این، توصیه می‌شود که یکی از بازرسان به عنوان بازرس ارشد تعیین شود و مسئولیت تمام فعالیت‌های بازرسی اداره را بر عهده بگیرد و یکی از پرستاران به عنوان سرپرستار تعیین شود. این امر کمیسر بهداشت را از جزئیات قابل توجهی رها می‌کند و به او آزادی عمل بیشتری برای برنامه‌ریزی و نظارت بر برنامه بهداشت به طور کلی، انجام آموزش بهداشت و هماهنگی کار اداره با سایر آژانس‌های جامعه می‌دهد. اگر اداره به این ترتیب سازماندهی شود، اثربخشی همه کارکنان می‌تواند به طور قابل توجهی افزایش یابد.**

2. **سازماندهی فعلی این اداره به دلیل این واقعیت که یک سطح نظارتی غیرضروری بین رئیس اداره و کارکنان عملیاتی وجود دارد و این که چهار نفر از دوازده کارمند که از نظر فنی آموزش دیده‌تر هستند، عمدتاً به وظایف اداری "بالاسری" مشغول هستند، منجر به ناکارآمدی و کاغذبازی می‌شود. در نتیجه، در تأیید رئیس اداره در مواردی که نیاز به توجه او دارند، تأخیرهای غیرضروری رخ می‌دهد و موارد بسیار زیادی نیاز به بررسی و بازبینی دارند.**

**پزشک باید مسئول کلینیک‌های بیماری‌های مقاربتی و قفسه سینه و کارهای بهداشت کودک باشد. با این حال، توصیه می‌شود که سمت بازرس ارشد و سرپرستار حذف شود و کارمندانی که در حال حاضر این سمت‌ها را پر می‌کنند، وظایف بازرسی و پرستاری منظم را انجام دهند. جزئیات برنامه‌ریزی کاری که در حال حاضر توسط این دو کارمند انجام می‌شود، می‌تواند به طور اقتصادی‌تر توسط دبیر رئیس اداره انجام شود و از آنجایی که مسائل گسترده‌تر سیاست‌گذاری، در هر صورت، همیشه نیازمند توجه شخصی رئیس اداره بوده است، حذف این دو سمت، یک گام کاملاً غیرضروری را در بررسی حذف می‌کند، اجازه می‌دهد تا خدمات بازرسی و پرستاری گسترش یابد و اجازه می‌دهد تا حداقل در برنامه پیشنهادی آموزش بهداشت، شروعی انجام شود. تعداد افرادی که مستقیماً به رئیس اداره گزارش می‌دهند به نه نفر افزایش می‌یابد، اما از آنجایی که موارد کمی وجود دارد که نیاز به هماهنگی این کارکنان داشته باشد، به جز برنامه‌های کاری و مسائل سیاستی که در بالا به آن‌ها اشاره شد، این تغییر به طور قابل توجهی بار کاری او را افزایش نخواهد داد.**

معضل این است: در یک سازمان بزرگ با روابط متقابل پیچیده بین اعضا، دامنه کنترل محدود، به ناچار منجر به کاغذبازی بیش از حد می‌شود، زیرا هر تماس بین اعضای سازمان باید به سمت بالا منتقل شود تا زمانی که یک مقام مافوق مشترک پیدا شود. اگر سازمان به طور کلی بزرگ باشد، این امر مستلزم انتقال تمام این گونه امور به سمت بالا از طریق چندین سطح از مقامات برای تصمیم‌گیری و سپس به سمت پایین به شکل دستورات و دستورالعمل‌ها خواهد بود - فرایندی دست و پا گیر و زمان‌بر.

گزینه دیگر این است که تعداد افرادی که تحت فرمان هر افسر هستند، افزایش یابد، به طوری که هرم با سطوح میانی کمتر، سریع‌تر به اوج برسد. اما این نیز به نوبه خود منجر به مشکل می‌شود، زیرا اگر از یک افسر خواسته شود بر تعداد زیادی از کارمندان نظارت کند، کنترل او بر آنها ضعیف می‌شود.

بنابراین، اگر پذیرفته شود که هم افزایش و هم کاهش دامنه کنترل پیامدهای نامطلوبی دارد، نقطه بهینه کجاست؟ طرفداران دامنه کنترل محدود، اعداد سه، پنج و حتی یازده را به عنوان اعداد مناسب پیشنهاد کرده‌اند، اما در هیچ کجا استدلال‌هایی را که آنها را به عدد خاص انتخابی خود هدایت کرده است، توضیح نداده‌اند. این اصل به شکلی که بیان شد، هیچ نوری بر این سوال بسیار مهم نمی‌افکند. این موضوع، انسان را به یاد بحث‌های کنونی در مورد اندازه مناسب بدهی ملی می‌اندازد.

**سازماندهی بر اساس هدف، فرآیند، مشتری و مکان.** گفته می‌شود که کارایی اداری با گروه‌بندی کارکنان بر اساس (الف) هدف، (ب) فرآیند، (ج) مشتری یا (د) مکان افزایش می‌یابد. اما از بحث تخصص گرایی مشخص است که این اصل از نظر درونی متناقض است. زیرا هدف، فرآیند، مشتری و مکان، پایه‌های رقابتی سازماندهی هستند و در هر نقطه تقسیم معینی، مزایای سه مورد باید فدای تأمین مزایای مورد چهارم شود. به عنوان مثال، اگر ادارات اصلی یک شهر بر اساس هدف اصلی سازماندهی شوند، در نتیجه همه پزشکان، همه وکلا، همه مهندسان، همه آماردانان در یک اداره واحد که منحصراً از اعضای حرفه خود تشکیل شده باشد، مستقر نمی‌شوند، بلکه بین ادارات مختلف شهر که به خدمات آنها نیاز دارند، توزیع خواهند شد. مزایای سازماندهی بر اساس فرآیند تا حدی از بین خواهد رفت.

برخی از این مزایا را می‌توان با سازماندهی بر اساس فرآیند در داخل ادارات اصلی به دست آورد. بنابراین ممکن است یک دفتر مهندسی در داخل اداره کارهای عمومی وجود داشته باشد یا هیئت آموزش و پرورش ممکن است یک سرویس بهداشت مدارس را به عنوان یکی از بخش‌های اصلی کار خود داشته باشد. به طور مشابه، در داخل واحدهای کوچکتر ممکن است تقسیم‌بندی بر اساس منطقه یا بر اساس مشتری وجود داشته باشد: به عنوان مثال، یک اداره آتش‌نشانی دارای شرکت‌های جداگانه‌ای خواهد بود که در سراسر شهر مستقر هستند، در حالی که یک اداره رفاه ممکن است دارای آژانس‌های پذیرش و مددکاری در مکان‌های مختلف باشد. با این حال، باز هم نمی‌توان این انواع اصلی تخصص گرایی را به طور همزمان به دست آورد، زیرا در هر نقطه از سازمان باید تصمیم گرفت که آیا تخصص گرایی در سطح بعدی با تمایز هدف اصلی، فرآیند اصلی، مراجعان یا منطقه انجام خواهد شد. 

این تناقض را می توان با نشان دادن این که چگونه اصل تخصص گرایی بر اساس هدف، منجر به نتیجه ای متفاوت از تخصص گرایی بر اساس مراجعان در سازماندهی یک اداره بهداشت می شود، نشان داد.

1. **مدیریت بهداشت عمومی** شامل فعالیت های زیر برای پیشگیری از بیماری و حفظ شرایط بهداشتی است: (1) آمار حیاتی؛ (2) بهداشت کودک – برنامه های بهداشتی قبل از تولد، بارداری، پس از زایمان، نوزادی، پیش دبستانی و مدرسه؛ (3) کنترل بیماری های واگیردار؛ (4) بازرسی شیر، غذا و دارو؛ (5) بازرسی بهداشتی؛ (6) خدمات آزمایشگاهی؛ (7) آموزش بهداشت.

یکی از موانعی که اداره بهداشت با آن دست و پنجه نرم می کند این است که این اداره هیچ کنترلی بر بهداشت مدارس ندارد، زیرا این فعالیت بر عهده هیئت مدیره آموزش و پرورش شهرستان است و هماهنگی کم یا هیچ گونه ای بین این بخش بسیار مهم از برنامه بهداشت جامعه و تعادل برنامه ای که توسط واحد بهداشت شهر و شهرستان انجام می شود، وجود ندارد. توصیه می شود که شهر و شهرستان مذاکرات خود را با هیئت مدیره آموزش و پرورش برای انتقال کلیه امور بهداشتی مدارس و تخصیص اعتبار آن به واحد بهداشت مشترک آغاز کنند. . . . 

2. به اداره آموزش و پرورش مدرن، مراقبت از کودکان در تقریباً کل مدتی که از خانه والدین خود دور هستند، سپرده شده است. این اداره سه مسئولیت اصلی در قبال آنها دارد: (1) فراهم کردن آموزش آنها در مهارت ها و دانش مفید و در شخصیت؛ (2) فراهم کردن فعالیت های بازی سالم برای آنها در خارج از ساعات مدرسه؛ (3) مراقبت از سلامت آنها و اطمینان از دستیابی به حداقل استانداردهای تغذیه.

یکی از موانعی که هیئت مدیره مدرسه با آن دست و پنجه نرم می کند این است که، به جز ناهار مدرسه، هیئت مدیره هیچ کنترلی بر سلامت و تغذیه کودک ندارد و هماهنگی کم یا هیچ گونه ای بین این بخش بسیار مهم از برنامه رشد کودک و تعادل برنامه ای که توسط هیئت مدیره آموزش و پرورش انجام می شود، وجود ندارد. توصیه می شود که شهر و شهرستان مذاکراتی را برای انتقال کلیه امور بهداشتی کودکان سنین مدرسه به هیئت مدیره آموزش و پرورش آغاز کنند.

در اینجا بار دیگر معضل انتخاب بین اصول اداری جایگزین و به همان اندازه قابل قبول مطرح می شود. اما این تنها مشکل در پرونده حاضر نیست، زیرا مطالعه دقیق تر وضعیت نشان می دهد که ابهامات اساسی در معانی اصطلاحات کلیدی «هدف»، «فرآیند»، «مراجعه کننده» و «مکان» وجود دارد.

"هدف" را می توان به طور تقریبی به عنوان هدف یا پایانی که یک فعالیت برای آن انجام می شود تعریف کرد. "فرآیند" به عنوان وسیله ای برای دستیابی به یک هدف. بنابراین فرآیندها به منظور دستیابی به اهداف انجام می شوند. اما خود اهداف به طور کلی را می توان در نوعی سلسسه مراتب مرتب کرد. یک تایپیست انگشتان خود را به منظور تایپ کردن حرکت می دهد. برای تکثیر یک نامه تایپ می کند. یک نامه را به منظور پاسخ به یک سوال تکثیر می کند. پس نوشتن نامه هدفی است که تایپ برای آن انجام می شود. در حالی که نوشتن نامه نیز فرآیندی است که به موجب آن هدف پاسخ به یک سوال محقق می شود. از این رو نتیجه می گیریم که یک فعالیت را می توان به عنوان هدف یا فرآیند توصیف کرد. 

این ابهام را به راحتی می توان برای مورد یک سازمان اداری نشان داد. یک اداره بهداشت که به عنوان واحدی در نظر گرفته می شود که وظیفه آن مراقبت از سلامت جامعه است، یک سازمان هدفمند است. همین اداره که به عنوان واحدی در نظر گرفته می شود که از هنر پزشکی برای انجام کار خود استفاده می کند، یک سازمان فرآیندی است. به همین ترتیب، یک اداره آموزش و پرورش را می توان به عنوان یک سازمان هدفمند (برای آموزش) یا یک سازمان مراجعه‌کننده (کودکان) در نظر گرفت. خدمات جنگل به عنوان یک هدف (حفاظت از جنگل)، فرآیند (مدیریت جنگل)، مراجعه‌کننده (چوب‌برها و دامداران استفاده‌کننده از جنگل‌های عمومی) یا سازمان منطقه‌ای (اراضی جنگلی متعلق به عموم). هنگامی که نمونه های ملموسی از این دست انتخاب می شوند، مرزهای بین این دسته ها بسیار مبهم و نامشخص می شود.

گولیک می‌گوید: «سازمان‌دهی بر اساس هدف اصلی»... این امکان را فراهم می‌کند تا همه کسانی که در تلاش برای ارائه یک خدمت خاص هستند در یک اداره بزرگ گرد هم آیند. اما خدمت خاص چیست؟ آیا حفاظت از آتش سوزی یک هدف واحد است یا صرفاً بخشی از هدف ایمنی عمومی است؟ - یا ترکیبی از اهداف از جمله پیشگیری از آتش سوزی و اطفاء حریق است؟ باید نتیجه گرفت که چیزی به نام هدف یا سازمان تک کاره (تک منظوره) وجود ندارد. آنچه که یک کارکرد واحد در نظر گرفته می شود کاملاً به زبان و تکنیک ها بستگی دارد. اگر زبان انگلیسی اصطلاح جامعی داشته باشد که هر دو هدف فرعی را پوشش دهد، طبیعی است که این دو را با هم به عنوان یک هدف واحد در نظر بگیریم. اگر چنین اصطلاحی وجود نداشته باشد، دو هدف فرعی به خودی خود به هدف تبدیل می شوند. از سوی دیگر، یک فعالیت واحد ممکن است در جهت اهداف متعددی سهیم باشد، اما از آنجایی که آنها از نظر فنی (رویه ای) جدایی ناپذیر هستند، این فعالیت یک کارکرد یا هدف واحد در نظر گرفته می شود.

واقعیتی که قبلاً به آن اشاره شد، مبنی بر اینکه اهداف یک سلسله مراتب را تشکیل می دهند، و هر هدف فرعی به نوعی هدف نهایی و جامع تر کمک می کند، به روشن شدن رابطه بین هدف و فرآیند کمک می کند. گولیک می‌گوید: «سازمان‌دهی بر اساس فرآیند اصلی»... این امکان را فراهم می‌کند تا همه کسانی که در حال استفاده از یک مهارت یا فناوری خاص هستند یا عضو یک حرفه خاص هستند در یک اداره گرد هم آیند. یک مهارت ساده از این نوع - تایپ را در نظر بگیرید. تایپ مهارتی است که هماهنگی وسیله-هدف حرکات عضلانی را به ارمغان می آورد، اما در سطح بسیار پایینی در سلسله مراتب وسیله-هدف. محتوای نامه تایپ شده نسبت به مهارتی که آن را تولید می کند بی تفاوت است. این مهارت صرفاً در توانایی ضربه زدن سریع به حرف "ت" هر زمان که محتوا به حرف "ت" نیاز دارد و ضربه زدن به حرف "الف" هر زمان که محتوا به حرف "الف" نیاز دارد، نهفته است. 

بنابراین، هیچ تفاوت اساسی بین "هدف" و "فرآیند" وجود ندارد، بلکه فقط تمایز درجه وجود دارد. "فرآیند" فعالیتی است که هدف فوری آن در سلسله مراتب ابزار و اهداف در سطح پایینی قرار دارد، در حالی که "هدف" مجموعه ای از فعالیت هاست که ارزش یا هدف جهت دهنده آنها در سطح بالایی از سلسله مراتب ابزار و اهداف قرار دارد.

سپس «مراجعه کننده» و «مکان» را به عنوان مبنای سازمان در نظر بگیرید. این دسته ها در واقع از هدف جدا نیستند، بلکه بخشی از آن هستند. یک عبارت کامل از هدف یک اداره آتش نشانی باید شامل منطقه تحت پوشش آن باشد: "کاهش خسارات ناشی از آتش سوزی به اموال در شهر X." اهداف یک سازمان اداری بر حسب خدمتی که باید ارائه شود و منطقه ای که برای آن ارائه می شود، بیان می شود. معمولاً اصطلاح "هدف" به معنای اشاره به عنصر اول است، اما دومی به همان اندازه به طور مشروع جنبه ای از هدف است. منطقه خدمت رسانی، البته، می تواند یک مراجعه‌کننده خاص و همچنین یک منطقه جغرافیایی باشد. در مورد آژانسی که به صورت «شیفتی» کار می‌کند، زمان، بعد سومی از هدف خواهد بود - ارائه یک خدمت معین در یک منطقه معین (یا به یک مراجعه‌کننده خاص) در یک دوره زمانی معین.

با این شفاف سازی اصطلاحات، وظیفه بعدی بررسی مجدد مسئله تخصصی کردن کار یک سازمان است. دیگر صحبت از سازمان "هدفمند"، سازمان "فرآیندی"، سازمان "مراجعه کننده" یا سازمان "منطقه ای" مشروع نیست. یک واحد ممکن است در هر یک از این چهار دسته قرار گیرد، بسته به ماهیت واحد سازمانی بزرگتری که بخشی از آن بود. واحدی که خدمات بهداشتی و پزشکی را برای کودکان سنین مدرسه در شهرستان مالتنوما ارائه می دهد، ممکن است در نظر گرفته شود (1) یک سازمان "منطقه ای" اگر بخشی از واحدی باشد که خدمات مشابهی را برای ایالت اورگان ارائه می دهد. (2) یک سازمان "مراجعه کننده" اگر بخشی از واحدی باشد که خدمات مشابهی را برای کودکان در تمام سنین ارائه می دهد. (3) یک سازمان "هدفمند" یا "فرآیندی" (گفتن آن غیرممکن خواهد بود) اگر بخشی از یک اداره آموزش و پرورش باشد.

گفتن اینکه اداره A یک اداره فرآیندی است نادرست است. جمله صحیح این است که اداره A یک اداره فرآیندی در داخل وزارت X است. جمله دوم به این معنی است که اداره A تمام فرآیندهای نوع خاصی را در وزارت X، بدون ارجاع به هیچ هدف فرعی، منطقه فرعی یا مراجعه‌کننده فرعی خاص وزارت X در بر می گیرد. حال قابل تصور است که یک واحد خاص ممکن است تمام فرآیندهای نوع خاصی را در بر گیرد، اما این فرآیندها ممکن است فقط به اهداف فرعی خاص هدف اداره مربوط باشند. در این مورد، که مربوط به واحد بهداشتی در یک اداره آموزش و پرورش است که در بالا به آن اشاره شد، این واحد توسط هدف و فرآیند تخصصی می شود. واحد بهداشتی تنها واحدی در اداره آموزش و پرورش خواهد بود که از هنر پزشکی (فرآیند) استفاده می کند و به سلامت (هدف فرعی) می پردازد.

حتی زمانی که مشکل استفاده صحیح از اصطلاحات "هدف"، "فرآیند"، "مراجعه کننده" و "منطقه" حل شد، اصول اداری هیچ راهنمایی در مورد اینکه کدام یک از این چهار مبنای رقابتی تخصص در هر موقعیت خاص قابل اجرا است، ارائه نمی دهند. کمیته ماشین آلات دولتی بریتانیا هیچ شکی در این باره نداشت. این کمیته هدف و مراجعه کننده را به عنوان دو مبنای ممکن سازماندهی در نظر گرفت و کاملاً به اولی ایمان داشت. دیگران در انتخاب بین هدف و فرآیند به همان اندازه اطمینان داشته اند. استدلالی که منجر به این نتیجه‌گیری‌های صریح می‌شود، جای تامل دارد. کمیته ماشین آلات دولتی این استدلال منحصر به فرد را برای انتخاب خود ارائه می دهد:

 اکنون نتیجه اجتناب ناپذیر این روش سازماندهی [توسط مراجعه‌کننده] تمایل به مدیریت لیلی‌پوتی است. غیرممکن است که خدمات تخصصی که هر وزارتخانه باید به جامعه ارائه دهد، زمانی که کار آن همزمان به یک طبقه خاص از افراد محدود شود و به انواع مختلفی از مقررات برای آنها تسریع یابد، به همان اندازه بالا باشد که زمانی که وزارتخانه خود را فقط بر ارائه خدمت خاص متمرکز کند، صرف نظر از اینکه چه کسی به آن نیاز دارد و فراتر از منافع طبقات نسبتاً کوچک را در نظر بگیرد.

اشکالات این تحلیل واضح است. اول، هیچ تلاشی برای تعیین نحوه شناخت یک سرویس وجود ندارد. دوم، یک فرض آشکار و کاملاً بدون مدرک وجود دارد که مثلاً یک واحد بهداشت کودک در یک اداره رفاه کودک نمی تواند خدماتی با "استاندارد بالا" مانند همان واحد در صورت قرار گرفتن در یک اداره ارائه دهد.